理查德·塞勒的诺贝尔奖：给商界领袖的一课

Bill Conerly

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新晋的诺贝尔经济学奖获得者、芝加哥大学的理查德·塞勒，对商界领袖有一些颇为实用的启示。最显要的当属“禀赋效应”(endowment effect)，它是指人们倾向于对已经拥有的东西估值偏高，对未曾得手的东西估值偏低。

塞勒的研究重点在于，做决定的人并不是完全理智的。举一个经典的例子，在不同的背景下给出一个完全相同的赌注：

第一种情况下，你有机会赌一把抛硬币：猜对正反面，你就能赢$10，猜错的话就输$10。大部分人都不想赌一把。

第二种情况下，赌注的描述方式有所不同：你马上就要失去$10了，但你可以赌一把，猜对硬币不用损失一分钱，猜错了就要失去$20。这个赌注其实和上一种情况完全一样，只不过说起来是为了避免损失而非寻求获益。结果人们更愿意接受第二个赌注；他们为了避免损失，愿意承担更大的风险。

现实中的例子眼下正在生意场上发生着，而且每年十月全球的公司都要经历一遍。部门经理正在想方设法把本年度的盈利拖到下一年。一般说来，同一笔盈利，到账是越早越好。但是相比于奖励超额完成的业绩，公司更倾向于惩罚未达标的业绩。因此那些有信心能完成本年度计划任务的经理纷纷把盈利拖到下一年再实现，以确保不会搞砸下一年的计划。

又或者说，今年早些时候，有个经理很自信能完成今年的计划任务，但突然一个新的销售方案摆在她面前，有50%的几率能将她部门的盈利提至3倍，另有50%的几率完不成本年规划。她会赌一把吗？大部分公司理论上都会鼓励在对等的机会下争取三倍盈利。但实际上，公司的领导层通常不会顾及潜在的获利机会，对没完成的计划却要批判一番。

商界领袖在考评绩效时也应当顾及风险，看看奖励制度合不合适。

塞勒的另一项贡献是“心理账户”理论，意即人们对于不同的开销项目有着各自独立的“账户”。我们的脑海中可能有一个“度假”预算，还有一个“家庭日用”预算，而且一般不会把它们混到一起。如果去夏威夷的机票突然降价，我们也不会用剩下来的钱去清洗地毯；我们只会把钱挥霍在假日酒吧，即把钱留在各自的“账户”里。

对于一个忙忙碌碌的大家庭来说，这个办法不是最佳的选择，但差不多也算管用。不过对于一家公司来说，资源应当分配到最能挣钱的地方。分门别类的预算案是为了帮助决策，而不应当成为限制公司进行资源最优配置的障碍。

公平性是塞勒的另一个主题。我曾经写到过哄抬价格的有利一面，但塞勒在他的研究中展示了不利的一面——即公众强烈的抵触情绪。消费者宁愿面对空荡荡的货架，也不愿意看着满架子价格虚高的商品。不过大家似乎并不介意公司把增加的成本转嫁到他们身上。

我们假设你开了一家建材公司，而当地正好有飓风预警，所有人都来你这儿买三合板。如果你涨价的时候立了个牌子说“(货物有限，)为确保真正有需求的人才能买到，我司决定涨价”，那也太不明智了。

明智的做法是一边涨价，一边立块牌子说“因三合板成本上涨，我司被迫涨价，但绝没有多挣您一毛钱”。

许多公司已经开始应用塞勒提出的“助推”理念。过去，公司的新入职员工需要填写一份表单才能加入401K养老金计划。而现在更常见的做法是，新员工除非主动填表不参加，否则会被自动录入计划中。决定权仍在员工手中，但随着默认选项变成了“参加”，存养老金的员工的比例大幅提高。

“助推”也可以用在销售中，即常规地将某项服务与某种产品捆绑销售，但给予消费者拒绝此项服务的选择。当然这么做之前最好先测试一下，因为有时候“助推”不当，就会把消费者推走。

这就是我从塞勒的研究中学到的东西。花花世界纷繁复杂。想要在任何时候都能做出最完美的决定是十分困难的，因此人们开发出这样一套思路，能够得到更容易实施的次优解。这使得我们能够把有限的注意力投注在最要紧的事项上——而这些事项通常是家庭事务而非财政问题。而一旦涉足商界，我们应当认识到常规的思路并不总是最优解，多花些心思才能做出正确的决定。

本文译自 Forbes，由 dubulidudu 编辑发布。