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专访：Spotify CEO 谈苹果、脸书、网飞和未来
picture: spotify.com
近距离探索Daniel Ek的内心世界以及他如何将音乐产业融入他的愿景。
原作者：ROBERT SAFIAN
翻译投稿：Qiiiiiii
Spotify 的创始人兼CEO Daniel Ek接受了前《Fast Company》杂志的编辑、The Flux Group创始人Robert Safian，长达六小时的采访。前者自称为内向者并且极少出现于媒体。这次采访跨越了Spotify今年春季上市前后，辗转于斯德哥尔摩和纽约两地进行，编辑后的手稿如下。
Daniel Ek：我几乎不做这样的采访，因为我不认为Spotify是某个个人成就的。我不想弱化我的角色，但是，几乎所有的创新，都是通过团队的协作并经由不可言喻的创造性的过程完成的。常见的是，人们简化了这样的过程并归功于神化的、永远正确的某人，直到他犯错而后整个世界倒塌。我有一些能力但是我同样有很多的弱点。我希望你能直截了当地从我这里了解他们。
Fast Company: 音乐行业，至少在最开始，似乎关注着(你的)那些弱点？
DK：对于我和Spotify来说，这个故事有两面。有正面的，也有行业的异议。传统上，音乐这门生意里缺乏相互的信任：作曲人和发行商、作曲人和艺术家、唱片公司和零售商等。每个人都担心其他人会骗自己。所以谈及报酬时总是伴随着疑惑，我现在能拿到钱吗？因为我不知道之后有什么事情会发生。
流媒体中，每次你的音乐被播放时你会收到钱。如果你不相信播放数的准确，我们如何建立持续的合作？我们一直迫切希望与行业合作，一直信守承诺。我们极度依赖于唱片公司、艺术家和作曲人能够喜欢我们做的事情--“喜欢”不太合适--应该说是接受我们做的事情，赞同我们的发展方向，并且授权使用他们的内容。
FC： 有人认为Spotify是音乐届的Netflix。
DK:大众认知中Netflix和Spotify很相似。不，不全是。两者都是媒体类消费订阅服务商，但也只有这一点相似了。我们公司的使命是使超过一百万艺术家能依靠他们的音乐生活。在这样的模型中，你几乎就像是在管理一个经济体，而不只是在做10、15、100单交易。我们试图为所有的不同参与方提供工具，从而在我们的平台上进行更好的交易。这和Netf很不一样。在表面上看起来相似，但是内在十分不同。
FC：如果你要建立一张代表Spotify历史的歌单，你会从哪开始？
DK： 我会选择从Spotify创立前，追溯至瑞典的根源，是它促使我们做这些的。第一首歌，我觉得应该是ABBA的某一首歌。Spotify的文化和语境和硅谷完全不同。
举个例子来说，我们之前讨论了性别的薪酬差异，这是一个开始在美国成为烫手山芋的问题，但是在瑞典这问题已经立法20年了。所以从一开始，差异在我们公司就有所解决。我不是说我们没有任何这方面的问题，但是这不是我们公司内的大麻烦。
FC： 瑞典是音乐盗版的中心，可以这样说吗？
DK: 我们的首相说过，如果你只是自己使用，你可以非法下载东西。曾经有一个海盗党控制着议会5%的选票，一直到欧盟并希望影响著作权法。
我们在“海盗党”的反面，说着：不，事情不应该这样。应该有一种能提供更好的体验并且补偿艺术家的方法。我在聚会上经常听到艺术家朋友的抱怨。我有一个朋友是贝司乐手，他说到他必须做兼职才能交得起房租。
FC：你是艺术家吗？
DK：我玩音乐。我爱音乐。我家是一个音乐世家。但是我并不是艺术家。
FC：你难道不想成为艺术家吗？
DK：想啊，我非常想。但是我不够格。
FC: 你难受吗？听起来像是被拒绝？
DK：是的，很难受。我是说，这是你自我认知的一部分并且意识到你不够格。运动也是一样。我踢足球并且意识到，你不够快、不够好、还没达到那样的水平。我经历了很多。
我意识到我不擅长音乐并且不擅长运动。老实说，我也不擅长电脑。这听起来有点讽刺，考虑到我工作的地方。不过，我确实也不是最好的程序员。我发现其他人有着比我高超的技巧。这也是一个极大的挫败，因为有段时间我以为我的追求是成为最好的程序员。
FC: 你好像是在说你没有任何特长。
DK: 但是这是事实。在很多事情上我相对还行，像一个多面手，但是没有特别擅长什么事情。我涉猎的程度就只是达到，人们会说这家伙不错，这样的程度。
FC: 对于Spotify的发展方向你似乎特别清楚？
DK: 并不是说Spotify一开始就是一个特别好的想法。想法在改进。我能给出的最好的类比是，想象你坐在60,00英尺高空的飞机看向地面。一切都很模糊，对吗？你可能能看到那儿有一座城市，但是你看不清那儿的人在干什么。不过你越靠近地面，能看得越清晰。你看到那样的景象。当有人说，他确切地知道所有的情况。那是在扯淡。坦诚认识到事物在改进是最重要的。生活就是这样。
FC: 这是企业看待世界的方式中的变化吗？
DK: 消费者在觉醒并且比几年前提出了更多的疑问，特别是科技公司面对的消费者。这家公司会如何对待我的数据？我在和什么样的品牌发生联系？并且最终其中的一些公司，当然不包括Spotify，他们在赚大钱的同时社会作为整体处于挣扎之中，那我们应该如何与之调和？比起最低程度地只做法律要求的，我们应该负起责任提高标准吗？我不想辩论对错的道德标准。我仅是想说，这是社会正在追问的问题。
FC：你是在说谷歌和脸书？
DK：还有亚马逊、苹果、很多很多。
FC：你和Mark Zuckerberg关系还行，对吧？我去年和他聊过。他似乎认为他的企业的主要目标--让人们联系在一起从而在未来建立更美好的世界--值得我们忍受目前所有的不适，因为长远的愿景是好的。
DK：嗯，有时候预感会变成现实。我认为他的动机真的很好。Mark是个乐观主义者，他从根本上认为科技是正面的工具。这里我有不太相同的观点，我认为那是一把双刃剑。每次新科技出现时，人们用它做好事也做坏事。我不能代表其他人，但是我有责任做比现在更多的事情。也许这要追溯到我的瑞典传统，比如说你不应当在你三十岁的时候成为亿万富豪。你不应该成为0.01%。不管你成就了什么。
FC：你谈起Spotify的工作就像是在谈使命。你能解释一下吗？
DK：LinkedIn的创始人Reid Hoffman写了一本书《服役》来解释这个观念。你工作的前几年就像在服役，随后役期结束，你需要自己决定下一步去哪的时间到了。你也许有同样的职位，但是你不会做同样的工作超过两年，并且，我们更诚实地面对这件事越好。如今科技部门的千禧一代平均1.8年更换工作。我认为这和某个现实，即这些公司的领导并没有对这些人的工作变化做出清晰的预设。当你雇佣非常出色的员工而没有这样做，那么他们就会跳到下一个挑战中。我觉得这是一个扰动函数。你应该推动它。
FC: 你之前说到你的时间观念很怪异？
DK：我其实很有条理。我不做社交寒暄。那么多的人被社交所限制，他们认为：如果我不露面，就会让别人不高兴。我只是在处理优先级时非常无情。我告诉我的朋友们，我很高兴受到邀请，但我可能不会来。这样的坦诚有用。这就是我的不同之处。这不是针对人情。这并不意味着我不喜欢你的陪伴。这只是意味着我专注于某些事情。我还会写出我的每日、每周、每月目标是什么，每天晚上我都会反省做得怎样。然后我不过是分配我的时间来达成目标。人们认为创造力是一种没有边界的自由精神。不，实际上世界上最有创造力的人会规划他们的创造力。这很讽刺。所以我尝试做同样的事情。我只是没有你想象的那么多的会议。相反，我有很多时间在独自思考;我站在我自己涂鸦的白板上。偶尔我可能和其他人在一起。如果我有电话或其他会议，当我正在状态时我会拒绝掉。这是非常规的，因为这意味着你打破了社会契约，你因为没有露面而让别人失望。但如果你真的非常专注，那么就是那些产生突破的时刻。
我可能会三天都不睡觉，因为我正在专注于那一刻。
FC：你上一次三天不睡专注在某事是什么时候？
DK: 那可能是圣诞节之前。我和管理团队一起做的事情。每年，我会分别和他们每个人进行访谈，每年的精神上的总结—什么做得好、什么做得差，然后坦诚地提问，这是你未来两年想做的事情？你有时候会疑问的，就像，你做这个有动力吗？
我也会这样问自己，并且强迫他们和我一起做。这似乎非常痛苦。人们通常下意识地、未经思考地回答，是的。但是过段时间后你会疑惑，这是真正的，真实的激情吗？
Spotify很少有人会挺过两或三轮。这并不是说他们是坏人。他们是了不起的人，很多时候我都是他们的参照，并帮助他们决定他们的下一站。这不是针对个人。这不是因为表现不佳。在这个层面上，它永远不会那样。这是关于未来的表现。
FC：听起来你有一种关于人们需要在其他地方找到新使命的直觉。
我是这样，但偶尔我会出错。我们有一个负责研发部门的人Gustav Soderstrom，他随我工作已有九年了，他以前做过产品，也是一位厉害的战略家。如果我有一堆我无法弄清楚的东西，他通常会帮助我弄明白。他是一个出色的人。但是两年前我们进行了一场棘手的谈话，原因是他想要操控更多的变化，施加更多的影响，但他不想做领导其他人的工作。他来找我，他说，也许我应该去另一家公司，做些不同的事情。我对他说，看，你不能坐一旁并制定控制权。你应该承担随之而来的责任。他没有表现出对领导他人的兴趣。他自己的团队的评价中，他的得分很平庸，没有做到管理者应有的领导力。所以我们进行那场谈话。然后奇怪的是，他返回来说，我打算试试那样的事。他真的非常想做。我想，好吧，我打赌你能行。然后他完全超出了我的期望。如果我们没有那样诚实的讨论，他可能已经离开了。
FC：你花了很多时间考虑Spotify的文化。
DK：作为一个领导者，谈论文化是什么并不断树立正面和负面的例子是非常重要的。我痛恨的是：有人问，我们如何保持我们的文化。这是扯淡。文化会发生变化。每个离开的人，每个加入的人，都带来变化。问题是，我们喜欢什么样的变化，我们不会做出什么改变？我们将拥抱的是什么？如果你说你是一个关于多样性的文化，那么说什么没区别，没有意义。
当一家公司规模扩大一倍时，它的生产力就会减半;当一个城市面积增加一倍时，它会使生产力翻倍。为什么会这样？社会有着行为规范，这是将人们联系在一起的历史遗物，使得事情更容易做成并运行。而初创公司，这些规则并不清楚，在很多情况下，领导者可能实际上从未聚集在一起讨论这一切。这个过程比实际决策更重要。
有人说文化把策略当早餐。那是胡说。伟大的公司两者都有。
FC：你有没有庆祝上市？
DK：没有，我一直在想下一步是什么。这又回到了我的精神层面。我永远不会满足于我现在的处境。
FC：这是否意味着你从这件事中得不到乐趣？
DK：我有乐趣，但是在它实现之前就已经得到了。当它发生时，我已经转向下一件事。
FC：Spotify与音乐行业的很多参与者有竞争关系，但我交谈过的大多数人形容你是一个好人。这对你来说有影响吗？
DK：和很多人一样，显然我更希望被人喜欢而不是被讨厌。 但有人曾向我指出，历史上最伟大的人 – 比如说，甘地，约翰列侬，耶稣 - 所有这些人有什么共同点？ 他们都被谋杀了。具有讽刺意味的是，尽管他们对世界产生了积极的影响，但他们却有着同等程度的异议。 这就是人类的进步历程。 没有争议，你无法取得进步。
想要没有人讨厌你的唯一方式就是不做任何有趣的事情。
FC：很多面向消费者的科技公司饱受争议。
DK：没有良好沟通的优秀产品在其表面上显得平淡无奇。 看看优步。 他们打破了一些的规则来取得成功并气势汹汹地做到了。 但他们也面临着核心挑战。 Spotify的最终愿景是让一百万艺术家以他们的艺术为生; 优步的最终愿景是不再需要驾驶员：成为我的伙伴，直到我不再需要你为止。 这是一个非常具有挑战性的商业主张。
FC：Apple Music会是你最重要的竞争对手。
DK：当然。
FC：当我访问Tim Cook时，他说Apple Music不需要为苹果赚很多钱。这会如何影响你的策略？
DK：这实际上意味着你必须加倍的优秀，对吧？数千年来，音乐在社会中至关重要，这是世界上数十亿人每天都会享受的极少数事物之一。我是否相信我们会是唯一的提供者？不。无所谓。竞争确实推动了发展。苹果是最大的公司之一，在许多方面取得了令人难以置信的成功。但是我们每日每夜都在做的是：为世界各地的艺术家和粉丝提供一个平台。我们有成千上万的人专注于此，我相信最终，专注和明确，是普通的和真正的好东西之间的差别所在。此外，目前最大的挑战之一是平台中立性。我不在乎他们(苹果)有音乐服务。我所关心的只是，我们能在平等的竞争中拥有接入同样的客户的权利。
FC：你说过在Spotify其他人做具体的工作，你什么也不做。但是当我在公司访问时，我得到的时相反的答案，你什么事都做。
DK：我喜欢参与很多事情，但实际上并没有做很多工作。 我的工作就像编辑一样。，像是重申文化和价值观等。 我要负责描绘公司的发展方向。 我的风格，会是为人们提供一个粗略的方向。 我不会向他们提供完成任务所需要的所有东西。
随着公司规模的扩大，您将以一种截然不同的方式领导公司。 我不习惯那种整个公司参与的大会。 我的领导风格是走动式管理。 只要看到我的人都可以跟我说话。 然后我们继续这个超级增长之路，每年增加30％、40％的员工数。 我突然意识到(我的管理方法)没有扩展。 直到今年，我们的劳动力中有一半以上一整年没有与我们合作过。 这对文化意味着什么？ 作为领导者，这对你意味着什么？
你的沟通需要变得成倍的好。 我仍然不是一个很好的讲者。 许多领导者比我更具魅力。 我是一个内向的人。 所以，这是与我自己真正的战斗。 我甚至想做那个部分吗？在我们的团队里或外面，有时候我需要给某人留下印象。这对我来说并不容易。 我与其他人会面会消耗我的能量。 所以我需要从其他地方获得能量，这也需要我的耐力来做到这一点。
我最近才认识曲棍球运动员Mats Sundin，他是多伦多枫叶队的队长。 有一天他说，成为一名队长而且最终成为全明星队的一员可不简单。 我说我知道这必须要做很多努力。 “但是人们都错了。 人们认为这是取决于你的最佳表现。 这真的不是。 这取决于你的低谷必须高于其他人的高峰。“他说的其实时，即使我有一天过得很糟糕，我仍然需要比其他人做的更好。
我在我的工作环境中思考了这个问题。 如果我有一天过得很糟糕，与一位在这家公司工作了三年的人共度难得的一小时甚至15分钟的时间。 我该留下什么样的印象？ 对于那些不是天生领袖的人来说，这是非常艰难的。 但这就是我正在做的事情，精神上的事情，倾听内心，获取正确的心态。
我必须和自己挑战那些我不喜欢的事情。我做了很多心灵上的探寻。我得到了很多不足方面的反馈。
FC：你有没有想过引入一名合伙人来弥补你不天然具备的东西？
DK：很多人都非常迷恋于引入Sheryl Sandberg的Facebook模式。我知道Mark [Zuckerberg]，我认识Sheryl，我想我知道是什么让这种关系发挥作用。总的来看，Sheryl负责管理业务，Mark负责管理产品，双方并没有很多相互交叉的事物。 我并不是在以一种居高临下的方式看待。 我认为Sheryl做了出色的工作，她是一名出色的领导者，我从她那里学到了很多东西。 但是，你无需管理业务即可管理产品。 当然他们交流密切，我并不是说他们不能紧密合作。 但这是一个非常适合他们的方式。
但如果你看一下Airbnb，Uber和Spotify，此时业务就是产品。 以优步为例：他们的产品就是客户的体验。 实际业务中有很大一部分是在优化价格。由此你会获得大量的需求，你可以用高效的方式调度驾驶员。 Airbnb，也是一样的：管理供需关系。
我对业务方面很感兴趣，因为我知道这会影响我们的使命，也会极大地影响艺术家。 我们越能够将业务货币化，音乐产业的发展就更好，更多的人能靠它维持生计。 这种平衡非常重要。 我意识到我没有必要为了做得更好而改变我自己。 但我需要更清楚、更简洁地解释自己。我对某事犹豫不决或者觉得某事不行，我能和别人交流。这是以前的我不会做的事情。 我是一个非常注重隐私的人，现在却和你谈论透明度。 是不是很奇怪？嗯，那才是我笃信的东西。但我仍然很挣扎。
FC：我听说Spotify有个投注板，你能解释一下吗？
DK：我曾经犯过最大错误就是我实行了“百花齐放”战略。我认为应该分散决策。所以我允许大量工作毋需经过我特别多的参与而展开，只需要介绍大概背景。我们开始了好几百个项目，但是大多数都没有完成。其中的大多数，我的最终的结论是事情是正确的，但是时机不对。做事没有分清次序。更别说我们没有足够的资源同时全力支撑100个项目。
现在我们同时进行十个押注，不能再多了。公司大概百分之四十到五十的资源投入其中。我管理最大那个押注项目。每两周，我会检查项目进展，与各个押注项目的负责人谈话，这些押注通常是跨职能。必要的时候，你要叫停，转换资源，或者做其他任何必要的事情。但是具体到每个押注项目如何进行，全由团队决定。
大部分的押注项目都是有关内部运转系统。我们曾经运行过一个ERP系统，2012年左右停止了，显然这不是个好主意。我们原本要耗费两个月来对账，对于上市公司来说显然不是理想的状态。于是我们不得不重新设计所有的东西，重建整个进程。我们还做过把原本的自有储存空间转移到了Google Cloud。很多类似的不在面儿上的东西，大型项目。GDPR，欧洲的数据保护法，又一个大型项目。
我不觉得我完全赞同产品线会因上市而受到多大影响：你有那么多管道问题必须修复。 现在感觉我们现在终于重新将所有资源和所有注意力集中在为客户构建产品上。
FC：你推出了许多非常成功的营销产品，例如“每周发现”个性化歌单。
DK：我原本会否决这个项目要是只有我做主的话，绝对。
FC：为什么会否决？
DK：我从来没有真正看到其中的魅力。我问过他们两三次：你们真的想要做吗？我们为什么要花费这些时间和静力？有一段时间，我们不再给他们按人头算的资金，但是他们还是接着做这件事。突然间他们上线了该功能。我还记得是在媒体上看到了这个消息。我想，噢，这下糟了。后来这个功能显然证明是极其成功的。这是我们最受欢迎的产品功能之一。在公司里，有很多我原本不看好的想法变成了那些最好的产品。有个假期促销，三个月99美元，我想，这也太蠢了吧。三个月后人民肯定会取消订阅的。结果那个促销非常成功。
我常用的评判一个负责人的标准是，我能不能提出一个问题的更好的建议或解决方案。如果不能，那么这就是合格的负责人。如果我可以，那么就有问题了，我们该换个负责人了。
FC：你一直更多地是一个面向内部而不是外部的CEO，为什么？
DK：我坚信的观点是世界上最优秀的人才比普通人要优秀没有五十倍也有十倍。我非常幸运能遇到并且向这些世界上最聪明的人学习。所以我喜欢呆在内部，仅仅向人们学习，看看他们又有老师们新东西。我能做的最重要的事情是调配这些资源，指引方向。外部的事情对我来说没有那么优先。
FC：人们在哪些东西低估了Spotify？
DK：如果说我们的前十年是关于提升用户体验，那么下一个十年是关于聚焦于确保音乐产业能够同等地看到那些已经发生在用户端的改变。这就是下一阶段的使命。
在全盛时期，全球的音乐产业大概是450亿美元。今天只有当时的一半。但是我不认为市场仅仅是购买音乐。我认为市场比那大得多。我觉得是音频。两亿人听广播。其中的大部分没有有效的货币化。这些消费没有有效地回到艺术家的手中。并且也不清楚谁拿到了这些钱。你想一下现在的商业电台，传统的，那是一个全球500亿美元的市场。美国市场是170亿美元。人们都在听什么？首选是音乐。这个市场比大部分人想象的要大。
现在平均来说，用户每天听四小时的音频，大部分是广播。与观看时长相比，它与电视一致。Spotify只是其中的一小部分。我们(所占的时间)平均每天远超一小时，但是我们还有很大的成长空间。假设你拥有用户平均每天两小时的时间并且我们的平台能使艺术家与用户直接交流，那么机会在哪儿？这是一个非常不同的市场。艺术家就可以能够在我们的平台推销他们的演出。今天演出市场的问题在于那些小演出，1000到2000个座位那种，因为这些演出美元有效的营销手段。但是如果你拥有你的听众并且能划分出，这是我的铁粉，而且我可以直到有900个人表示出兴趣我再去预定场次，忽然之间你不再面临风险了。
你能够开始感受到市场实际上已经和大部分人想的不一样了，包括未来创作者的参与方式。市场不再是通用的。
FC：你现在的个人使命是什么？
我想让公司能够影响文化，正面地影响。我没法告诉你实际的意思。我对此也没有是否确定，但是我想让人们知道我们对世界产生了积极的影响。如果你建造了对人们有价值的东西，那么你就建立了一家有价值的公司。几年前我的联合创始人说，一家公司的价值是解决的问题的总和并且我也有点这样想。我们在这个世界上解决的问题和我们创造的价值会反应在公司的价值上。这会每个季度增值吗？大概不会。人们会抬高或拉低股价，但是那是情绪化的。我聚焦在长期的目标，那就是有十亿人受到创造力的鼓舞，创造人们表达自我的新方式。
FC：这需要Spotify做什么来拿到这个长期目标？
DK：看看Netflix。人们认为Netflix的自制内容是他们的护城河。这个假定错得离谱。我认为Netflix的成功是出于一个别人没想到的原因。他们的成功只不过是由于他们比别人走得更快。
Netflix在做的事情没有什么独特或可持续的，并事实上，我敢说如果他们继续这样下，他们开始下滑。亚马逊、苹果、谷歌，一大堆人想要进入这个赛场。Netflix的创新速度比竞争者们要快，所以他们成功了。
我想长期来说，我们在Spotify有某些护城河，但是我们的成功会取决于我们甩开领域的其他人的速度。并且保持创新。
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